1、這本書就提供了很多思考與答案。內容簡介:讓員工照顧好自己的猴子,而照顧好的前提是鎖定責任,猴子原來在誰的身上,無論有什麼變化,它都應該被鎖定在原來責任人的身上,責任不讓這隻猴子亂跳。但要做到這一點是很難的,中國很多的民營企業都是依靠企業家早期單槍匹馬打下的江山,企業的成功就是企業家的成功。在這種能人體系裡面,組織能力、員工的能力可有可無,關鍵是企業家個人的能力。
2、員工、組織的能力基本上被企業家的能力取代了。在這個意義上,猴子管理法的前提是企業家的戰略人生選擇,要從企業家的能人體系轉變成以員工為核心的組織能力,而支撐這一轉變的是企業家真正地把企業的成長建立在員工成長的基礎上,員工能否獲得成長,能否變得獨立,以及能否承擔責任,這才是讓員工照顧好自己的猴子的意義所在!
3、由此我們就懂得了,鎖定責任,將猴子永遠鎖定在員工的身上,不僅是對員工自己的成長負責,讓他們獲得獨立能力,不斷提升解決問題的能力,同時也是對企業的持續發展負責。
4、因為無論一個企業家的能力有多強,他都有離開的一天,而只有組織,只有依賴於所有員工的團隊,才能讓企業獲得持續的發展。
5、這本書的意義所在,不僅對員工有價值,更是為企業家開創一種戰略性管理的起點。
回差也稱儀表的變差。在儀表全部測量範圍內,被測量值上行和下行所得到的兩條特性曲線之間的最大偏差。它包括滯環和死區。
儀表是顯示數值的儀器總稱,包括壓力儀表流量儀表,以及各種分析儀器等。
李鴻章訪美盛況
“李鴻章到底是好人還是壞人?”用一個“好人”或“壞人”去評論一個複雜至極的歷史人物未免極度簡單化,但也恰恰是因為“極度簡單”反而讓這個問題極度複雜。不知從什麼時候起,我們已經習慣了複雜地看待問題,想要簡單地說清楚一個問題反而做不到了。
那麼,李鴻章到底是好還是壞呢?這個問題被提出來本身就已經說明了這個問題的複雜性。沒有人會問袁世凱是不是壞人,因為已基本有定論(當然,習慣於把一切問題複雜化的我們偶爾也會有不同聲音來討論,不過基本不影響結論);也很少有人會問辜鴻銘是好人壞人,這倒不是說辜鴻銘一定是好人,而是對此人的評價標準可以脫離“好”與“壞”的範疇,他再好或再壞也不涉及“愛國”“賣國”的大是大非,因為其基本不在政治漩渦之中。而李鴻章則不同,他“一生功過在和戎”,總是出現在外交場合,甚至是在談判桌前。要知道任何時代任何國家,出現在談判桌前的人往往都會引起人們的不滿,更何況是在積貧積弱的晚清被列強的堅船利炮逼迫到談判桌前的李鴻章。李鴻章“漢奸”的罵名從1895年簽訂《馬關條約》的那一天起就已經揹負,“好人”與“壞人”的問號也就從那一天開始打出。
李鴻章在《馬關條約》和《辛丑條約》上簽字,於是成為了“漢奸”,而假如簽字的那個人叫“張鴻章”,那麼這個“漢奸”就會變成“張鴻章”。也就是說,誰簽字,誰就是漢奸。但問題是,在那樣的歷史條件下,總得有人去簽字,總得有人揹負這個千古罵名。王樹增在《1901》當中有一連串關於《辛丑條約》的詰問,從慈禧到清流哪一個不該罵,卻獨獨罵李鴻章。其實,罵李鴻章也是一種逃避的手段:挑選出一個漢奸大罵痛罵,就轉移了視線,推卸了責任,甚至因為謾罵中言辭上的正義而讓自己堂而皇之地成為了“正義”的一方,何樂而不為?但似乎很少有人去想、或者是很少有人願意去想:如果你是李鴻章,你能如何?
當然,李鴻章所做的一切並不完美,就如董叢林在《刀鋒下的外交》這本書中所論述的那樣,李鴻章過於迷信列強的技術又過於輕視國人的能量而在外交當中失於軟弱,在對付一個列強的時候往往首先想到的是藉助另一個或另幾個列強的能量,結果卻是前門拒狼後門引虎。而在中日甲午海戰中更是因為他的保守而致戰事失利,於是在馬關談判桌上即便是再有手段再有能量,最終的結果也只能是徹頭徹尾的失敗。而這種保守和軟弱,正是來自開啟國門之後和諸強的對比而產生的自卑。因為自卑,就想要學習和發展,但學習和發展總要有個過程,於是就會採取更直接的辦法:藉助或引入。於是在無力量對付日本的時候李鴻章首先想到的是藉助俄羅斯的力量,最後卻上了大當。而在這個問題上,我們不能單純批評李鴻章的短視,因為即使是現在,我們依然有這種強烈的自卑感,這種自卑感讓我們急功近利,總是喜歡尋求捷徑。比如我們的改革開放,真正學習和發展到的技術很有限,更多的辦法是直接從發達國家手裡購買。沒錯,在我們的大街上跑的車和在美國大街上的沒什麼兩樣,但問題是人家那是造的,而我們的是買的。
這個問題有點扯遠了,不過這種對比能夠更好地讓我們認清李鴻章,也能夠幫助我們透過李鴻章反過來更好地認清我們自己。李鴻章的侷限是時代的侷限,也是民族的侷限。所以知道李鴻章在那個時代做了些什麼能夠認清那個時代,而清楚李鴻章的思想根源則更有助於瞭解自己。如今,我們的國家雖然強大了許多,但依然有很多不確定的因素。我們要看清楚這個世界,但更要看清我們自己的侷限。李鴻章是好人還是壞人不重要,最重要的是,他是一箇中國人。
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