托馬斯•小沃特森有何成就

　　20世紀30年代末，小沃特森是國際商業機器公司的高階推銷員，這與其說是因為他個人的辛勤努力，還不如說是因為他是老闆的兒子這一特殊身份。他本人對這一事實瞭然於胸，因而一直躍躍欲試地想要離開國際商業機器公司，並逃離他父親的巨掌的控制。此外，小沃特森還擔憂他的非同尋常的出身最終會被證明是一個悲劇，他將無法像父親那樣赤手空拳地打天下，並憑著自己的奮鬥成就一番赫赫偉業。

　　事實上，他在成長的過程中劣跡斑斑，被稱之為是壞小子湯姆，從而令家人頭痛不已;在預備學校時他曾經吸食過大麻，並且幾乎不能從布朗大學畢業。第二次世界大戰的爆發為小沃特森逃離國際商業機器公司提供了一個千載難逢的機會。最終，他說道，我感到自己像衝出鳥籠的鳥兒一樣,可以自由自在地做一些真正有意義的事。

　　我的目標是駕駛飛機,我知道我幹這個肯定會非常在行的。小沃特森被任命為空軍少尉，並很快地學會了如何管理他的下屬。他意識到我具有那種讓別人明白並接受我的觀點的獨特魅力。大戰結束之後，他打算在美國航空公司從事飛行員的工作，並逐步進入他們的管理層級。

　　但是，他的頂頭上司卻忠告說，我一直認為你應當回去經營國 際商業機器公司。直到此刻，小沃特森才意識到他永遠都不應該低估自 己或自己的能力。他已經不再是一個莽撞衝動的年輕人，而是一個準備 大展宏圖的信心百倍的領導者了。此後，他在國際商業機器公司平步青 雲，1952年他成為了公司的總經理，1956年則接替父親擔任了公司的董事 長。

　　我們是在1956年處理公司的組織問題的。一直到20世紀50年代中 期，公司基本上都是由一個人即我的父親經營的。如果國際商業機器公 司在當時有一個組織圖表的話，肯定會有數目非常多的部門經理——或 許會有30個——衝進他的辦公室。因而，為了能夠和他談話，人們不得 不經常等候在他的辦公室外，有時候這種等待甚至長達一週或兩週。

　　當 然，他會接見那些重要的人物，不過，每當我抱怨他浪費人們的時間讓他 們在接待室苦苦等候時，他就會說，哦，湯姆，讓他們等吧。要知道他們 拿的可是高薪。儘管這種混亂的管理模式自從1914年以來一直卓有成效，但隨著公 司規模的日益擴大，它的侷限性也表現得越來越明顯。

　　到了 1956年，在經 過幾個月的研究和商討之後，我們召集了大約100名高層管理人員在弗吉 尼亞州的威廉斯堡舉行了一個為期3天的會議，在那裡我們分配了公司 執行中的各種責任。我們建立了一種質詢一平衡制度，這種制度在曰後 成為了國際商業機器公司著名的辯論式管理制度，它的核心就是普通員工有權對管理人員的決定提出建議乃至反對意見。

　　只要有一位員工沒有 表示贊同，決定就不能被最終透過——而一旦他表示同意的話，他對這個 決定所負的責任就和負責作出決定的管理人員同等重大。如果管理人員 和員工無法達成一致意見的話，問題就會被提交到更高的管理層那裡，而 後者顯然不樂意看到猶豫不決的現象。

　　我從來沒有改變過我的這一管理理論,。

　　我從來波有改變過我的這一管理理論，那就是在我們身上 有可能發生的最嚴重的現象就是對任何仰題都拖沓返延。你必 須去解決它，儘快地解決它，不管你的解決方法是正確的述是錯 誤的。我對國際商業機器公司的最重大的貢獻就是我為公司挑選 了一批才華橫溢、目標遠大的優秀人才，並透過勸說誘導，透過 及時道歉，透過經濟刺激，透過讀講發言，透過在他們生病時或 胃發生事故時和他們的妻子的體貼關切的談話，把他們凝聚成了 1—-1'堅強團結的工作團隊，並透過藉助於任何可能的方式。