使用者體驗設計的六個見解

　　.把你的設計想法告訴大家“如果你不能說出你的想法，就算這些想法非常的棒，它們也不會存活。”設計不僅是做偉大的工作——它需要去創造新的東西，也需要把這些想法表達出來。如果你不能說出你的想法，就算這些想法非常的棒，它們也不會存活。你需要把你的想法告訴這些人：產品經理，副總，甚至總裁。他們不知道你的這些設計如何增加他們的銷售量或者如何讓客戶留存率更高。你有責任把你的設計講解給他們聽。他們每個人在公司有不同的角色，有時候他們不能明白你設計的改進點。你需要一個演講去推銷自己的想法。用簡潔、通俗易懂的方式把你的想法告訴大家。

　　偉大的設計就像在講訴一個故事你的設計應該用講故事的方式告訴大家。並且這個故事要從使用者的角度出發——而不是商業的角度。在很短時間內，大家必須明白你能提供給他們的價值。假如他們不理解，他們便會對此失去興趣。“偉大的設計就像在講訴一個故事。”為了有效的做到這一點，隨時瞭解企業的使用者群。詢問自己誰才是你的使用者群。

　　注意技術的限制優秀的設計師要有技術的心態，要懂得一些基本的程式知識。他們一開始就瞭解一些技術的限制從而專案能更容易成功。懂得一些技術限制，所以當最開始考慮使用移動設計的時候。不管是使用IOS、Android、Phones、tables等等平臺，他們知道工作當中將會遇到哪些問題從而去解決它。

　　簡化你的選擇　不要使用2個焦點.你的主要焦點應該是一個，不要有太多其他焦點打亂使用者的注意力。太多的文字資訊並不能帶來相同的價值。換句話來說，正確的文字資訊應該放在正確的位置才是有效的。

　　讓資料指導你的工作當你不清楚應該走那條路的時候，讓資料指導你的工作——大家沒有理由為此來爭論哪條路才是正確的，讓資料來說話。儘可能的多測試你的想法，不管是使用A/B測試還是使用者測試方法。你的目標是儘可能付出最少的努力獲得更多的價值。使用簡單的原型並且把它們展示給你的目標使用者。在很多情況下，這種方法是非常有效果的，並且也很有效率。

　　你的版本功能採取循序漸進的方法，即使一個專案耗費一年的時間。一旦核心功能已經做完了就是最好啟動這個產品的時候，如果時間允許可以增加一些其他功能。建立一個核心功能並且尋找它們所需要的功能和優先順序。將這些功能分成不同的版本開發。把你的專案分解成不同的功能，並且確保你所有功能是能擴充套件的，反之能縮減。

　　1、宇智波鼬在活動中，開放了宇智波鼬強忍挑戰，玩家可以透過挑戰宇智波鼬，獲得活動抽獎的忍者卷軸，在五封結界地圖中，就可以找到宇智波鼬進行挑戰。

　　2、宇智波鼬副本中我們需要對抗六個敵人，但是敵人的整體屬性較低，玩家只需要注意先將凱以及杜門李擊敗即可。

　　3、六個敵人中，三個都帶有分身被動，可以躲避攻擊，因此我們一定要選擇帶有多次攻擊能力的忍者，及時消耗敵人的分身被動後再釋放奧義。

　　4、將忍者都佈置到凱正面，配合雷主奧義等多次攻擊忍者，就可以直接擊敗凱和李，這樣敵人的物理輸出能力就會大幅度下降，隨後宇智波鼬會釋放奧義。

　　5、宇智波鼬的奧義很難打斷，攻擊到我們之後會獲得查克拉，從而直接觸發二代火影的奧義，兩個奧義基本會攻擊到一個人身上，可能會擊敗目標。

　　6、能夠扛住兩個奧義，基本就可以鎖定勝利，之後敵人基本沒有很強的站位輸出能力，慢慢消耗敵人即可取勝，勝利後就可以獲得忍者卷軸，每天玩家都可以挑戰兩次宇智波鼬。

　　提出初步方案 公司團隊績效管理專家或管理諮詢專家根據已經確定的團隊工作職責初步提出同一層面各個團隊的KPI，其中最重要的是KPI考評標準的確定。績效考核標準是考評者透過測量或透過與被考評團隊約定所得到的衡量各項考評指標得分的基準。制定績效考核標準需要遵循SMART原則。在初步提出團隊KPI時，首先確定KPI的數量，一般主指標選擇3-6項比較適當，不能追求全面，把團隊的工作面面俱到，數量越多越好，KPI多了，看似詳盡，能全面反映一個團隊的真實業績，事實上是鬍子眉毛一把抓，失去了工作重點，也不符合帕累託(80/20)原則。然後需要確定每個指標的名稱及子指標，接下來確定各個指標的考評標準，再就是確定考評所需資訊的來源及提供週期，最後進行指標的權重分配。

　　基於團隊的溝通 由專家組成員分別與各個團隊負責人(或者團隊全體成員)就初步提出的KPI進行溝通，徵求團隊的意見，並將溝通成果整理彙總。在考評體系建立及指標確定過程與團隊進行溝通——有利於增強團隊的責任心與團隊成員的滿意感。在溝透過程中，重點是需要與團隊確定考評指標的可行性及必要性。對一些需要考評但資訊來源困難或難以衡量的KPI，需要用其他的指標來代替或者採用績效管理系統來採集資料。

　　基於流程的溝通 召開相關團隊共同開會討論專家組整理彙總出來的團隊KPI.這個討論溝透過程是一個平衡與互相制約的過程。由參與大工作流程的相關團隊共同討論各個團隊的KPI，只有在流程上下游的團隊才知道最應該考評這個團隊的關鍵環節，由他們來擔當裁判，分別對每個團隊的KPI進行評價與平衡，保證KPI的相對公平性。透過這種開放式、多角度、多思維地討論各個團隊的KPI，能夠保障公司戰略發展目標的順利實現。

　　樹立團隊標杆 由專家組整理出不同職系團隊的標杆KPI.專家組根據團隊討論結果，選取相對合理、比較完善的一兩個團隊作為標杆。對於不同的職系，需要分別選出一個標杆出來，例如職能管理團隊，選取一個提取KPI相對最好的團隊作為標杆;對業務型團隊，同樣選取一個相對最優的團隊KPI作標杆。

　　協商一致 參照標杆團隊KPI，由團隊主管領導與團隊負責人共同協商確定本團隊的KPI.標杆團隊KPI實際上是公司對團隊績效考核的導向，而由主管領導與團隊負責人參照標杆共同協商本團隊的KPI，就是一個考評者與被考評者博弈的過程，透過這個過程有利於增強公司對團隊工作行為及結果的導向。同時在溝通協商過程中，增進上下級的瞭解，達成對團隊績效考核的共識，為下一步團隊績效管理奠定良好的基礎。

　　高層稽核 由高層領導班子成員，即公司績效考核委員會在公司範圍內討論確認各個團隊的KPI.在各個團隊與主管領導協商確定了KPI的基礎上，召開公司層面的高層班子成員對各個團隊KPI進行討論，是在公司層面對各個團隊KPI全面性及平衡性的稽核過程。從公司整體利益角度出發來確定公司的所有戰略發展目標是不是已經全部分解下去了，各個團隊之間的KPI是否平衡，考評寬嚴度是否適當，各個團隊的績效考核是否遵循共同的價值導向……在確認以上要求都得到滿足後，由公司層面高層班子成員稽核通過後，開始正式實施團隊KPI的考評。