1、對待平級的同事，與之競爭一定要公平，不要玩陰的，和同事團結合作，不要說同事的壞話，勇於承擔責任，和同事互幫互助。
2、對待上級領導，要支援領導的工作，不要自大傲慢，不把領導放在眼裡，領導之所以能成為你的上級，一定有過人之處，學會欣賞並學習領導，彙報工作千萬不要越級彙報。
3、對待自己的下級，要關愛自己的下屬，幫助下屬成長，下屬有了進步要表揚，但是該嚴格時也要嚴格，要信任自己的下屬，學著放權，不要什麼事都親力親為。
4、如果你被提升了,處理同事之間關係就要注意了,不要總是覺得自己高人一等而擺架子，有什麼事時可以和他們商量，不要當著很多人的面批評他們，有什麼話私下說，留一份面子，以後他們也會好好配合你的工作。
5、不管是上下級還是平級，都要尊重同事，做到不卑不亢，謙虛有禮，做一個有擔當的人，熱心幫助同事，這樣才會受同事的尊重和歡迎。
下面幾條關於正確處理與經銷商之間關係 的原則很值得我們借鑑的。
不對經銷商進行壓榨
許多企業所犯的一個毛病就是當發現市場不景氣時，就開始壓榨它們的經 銷商以保證自己的利益；而一旦發現有什麼有利可圖的生意時，就馬上越過經銷商，把生意拿來自己做。
這樣，雖可以獲得一時的利益，卻會長久損害與經 銷商之間的關係。
例如，在20世紀70年代，有一次，阿拉斯加的企業要求卡特皮勒直接將 產品賣給他們，否則他們就購買競爭者的產品。但卡特皮勒並沒有讓步，而是 堅持讓對方從其經銷商處購買。因為經銷商可以為產品提供優良的售後服務。
卡特皮勒認為，如果繞過經銷商，就等於在自斷臂膀。
這一原則在整個行業都遭受到不景氣的衝擊時，效果更為明顯。如在墨西 哥的經濟蕭條期，卡特皮勒的5個經銷商都渡過了難關，而其競爭對手的經銷 商卻是全軍覆沒。當經濟環境好轉後，卡特皮勒成了唯一的供應商。
向經銷商 提供除產品及零部件以外的其他東西。除了提供產品和零部件外，卡特皮勒還 幫助經銷商向客戶提供分期付款等信用擔保，同時在存貨管理和控制、物流、 裝置維護工作程式等方面給予經銷商支援。
例如，公司每年都要印刷多種書面技術材料提供給經銷商的技術人員作為 參考，並隨時按照經銷商的需要向他們的員工提供培訓服務，其中包括如何制 訂企業計劃、如何預測市場、如何管理電子資訊系統、如何進行營銷及廣告等 方面的管理。
尤其值得一提的是卡特皮勒正在建立將全部經銷商和公司總部、公司的供 應商和倉庫相互連線起來的龐大複雜的全球電子聯絡系統。這個系統最終要達 到的目的是要能做到對所賣出的產品進行遠距離監控以及在公司的經銷商、公 司、生產廠家之間實行零部件的庫存分享。
所謂遠距離監控就是指要做到無 論一臺機器在世界的哪個角落，經銷商乃至公司總部都能隨時瞭解其執行的情 況。
與經銷商經常深入而又坦誠的交流
卡特皮勒和其經銷商之間不存在什麼秘密。經銷商對卡特皮勒公司的信任 度是非常高的，他們提供給公司自己的財務報表和關鍵的營業資料，如果兩者之間不是高度信賴的話，是很難做到這一點的。
同時，卡特皮勒公司也最大限度地開放了自己的資訊資源。所有公司的僱 員和經銷商的工作人員都能從電腦中得到關於銷售趨勢及預測、客戶滿意的調 查資料等即時資訊。
每年，卡特皮勒公司的高層管理人員都要與經銷商的高層管理人員舉行一 些地區性的會議。
在會議上，他們就每一個產品線的銷售目標以及為了達到這 一目標雙方都應該做些什麼進行討論。
另外，公司還定期邀請所有的經銷商在皮奧里亞總部所在地進行為期一週 的會議，主要是對公司的戰略、產品計劃和營銷政策進行全面回顧。
卡特皮勒公司各個層次的人員與經銷商的人員之間都有著許多日常的接 觸。
在較低的層次上固然每天都要進行溝通，經銷商的主管人員和公司的高階 職員一週談幾次話也並不是件稀奇事。這種頻繁的互動關係使得公司更多、更 快地瞭解市場第一線的情況。
把經銷商留在卡特皮勒大家庭中
卡特皮勒公司通常更願意與家族企業打交道，因為他們認為家族企業比公 眾企業在管理政策上更具有一貫性。
之所以強調這一點是因為卡特皮勒公司的 產品壽命週期一般在10 ~ 12年，有些高達20 ~ 30年。而在公眾企業中，首 席執行官的任期一般最多隻有5 ~ 6年，從向客戶提供一貫性的服務這一點 來說，公眾企業有可能不如家族企業那樣穩定。
卡特皮勒還透過組織各種活動讓經銷商的子女們從小就對卡特皮勒公司 產生興趣。
公司的想法是讓他們認識卡特皮勒、讓他們對這一行產生興趣讓他 們參觀卡特皮勒的工廠、親自操作機器。同時，卡特皮勒時常為經銷商的孩子 們安排一些暑假工作，當他們大學畢業後，就安排一些全日制的工作。有時還 會建議經銷商先讓他們的孩子幹兩年的零件銷售工作，然後到工程部門幹一陣 子，最後再來管理產品支援業務。
企業和員工的原始出發點都是實現自身利益的最大化。而雙方利益的來源應該是企業和員工共同創造的價值。因此從這個意義上來說雙方是一種合作的關係。
傳統教育告訴我們資本家是在榨取工人的剩餘價值，但是如果員工為了不被剝削而不去工作，自己又不具備投資和創造價值的條件，那麼員工就缺少了創造價值的條件和基礎，就會得不到任何回報。因此我們要正確認識雙方的這種關係。只有當這種合作關係達到及至時才能實現總體利益最大化。
雖然創造價值的目標是共同的，但是利潤分配的權利卻在企業一方。這是因為根據風險與利益共存，投資與收益匹配原則，企業和員工承擔的風險不同，擁有的權利和利益也應該有所不同。
由於雙方的原始出發點都是自身利益的最大化，因此在分配利益時就會出現矛盾和不公平。基於對分配機制不同認識，企業和員工之間會形成複雜的利益關係。