毫無疑問，萬木復甦的春天的到來會影響人們對生活和整個世界的聖 看法，令他們積極樂觀。同樣地，經濟復甦也有著神奇的功效——改善投經 資環境，促進外貿出口，刺激利潤增長一帶來的好處殊為可觀。在今天152 下午的演講中，我將跳出國內這種普遍籠罩著的因經濟復甦所帶來的激動氛圍，著重從美國在全球經濟中所處的競爭地位這一角度來探討一下 問題。
作為參與這場全球貿易大戰的一員，我和在座的各位肯定有著許 多共同的經驗，並且，由於我的公司有幸是為汽車工業提供產品和服務的 一個很重要的供應商，因而無可置疑我對你們的成功有著極大的興趣。應當說你們最近的成功——總的來說是美國的製造部門的成功一一 是相當引人注目的。
美國在全球競技場上的競爭力得到了增強，並且，如 果我們把最重要的統計資料和最近一次在1982年和1985年期間發生的 或多或少較為典型的經濟景氣期中的資料作一下對比的話，我們就會發 現這一次的經濟復甦給人留下了更加深刻的印象。
小約翰F•韋爾奇從小在馬薩諸塞州多沙礫的城市塞倫長大，小鎮的 生活單調乏味，除了體育運動之外，可供消遣的娛樂活動很少。他成了當 地的曲棍球球隊和高爾夫球隊的隊長，在他進入馬薩諸塞大學之後，又加 入了一個蘇格蘭兄弟會。我們在那裡比所有的人都喝更多的啤酒，打更 多的架，他在回憶時說，但隨即又補充道，不過我的成績一直非常不 錯。
這種硬派的大男子氣概同樣淋漓盡致地表現在他為通用電氣公司掌 航期間。正如一位同事所說的，你在準備會議時必須像參加一場足球賽 那樣全神貫注、聚精會神。在他於1981年接任通用電氣公司的執行總裁 後不久，他就被《新聞週刊》授予了 中子傑克的稱號，因為他計劃在未來 5年內削減和淘汰公司1/3的勞動力約計170,000個工作崗位。
韋爾奇對公司的重組戰略建立在一個簡明直接的管理哲學之上:每 一個通用電氣公司的分支部門必須在它們各自的領域數一數二，否則就 予以淘汰。換句話說，你或者是適應他所正確預見到的日新月異的高科 技全球化市場，或者就是被淘汰出局。一些人攻擊他的這種管理哲學過 於武斷專制，對不同產業之間的細微差別毫不關注。
韋爾奇對此坦率承認道:我的確不知道冰箱的顏色或者是它的工作原理，但是，普遍而言， 我們都知道更重要的問題是什麼……它是一種氣味，一種香味，是人內心 深處的一種信任。韋爾奇關注的重點是建立一個能夠傾聽所有普通員工、所有的顧客、 所有的供應商的意見的無界限的組織，而這一切的目標就是提高公司的 效率。
正如他曾經說過的，所謂的領導才能並不是某個人騎在馬背上耀 武揚威地發號施令，而是透過凝聚眾多人的成功來達到共同的成功的能 力。為了創造一種鼓勵生機勃勃的團隊工作的流動的組織體系，韋爾奇 在公司內部建立了自己的管理學院。這一舉措是如此地富於成效，以致 於《財富》雜誌將其稱之為美國實業界的哈佛，而其他的公司事實上都 商 是盜用和剽竊他們的教材。
下面的演講是他在20世紀90年代初期經濟業 蕭條剛剛結束時發表的，在其間韋爾奇闡述了他的無界限組織理論以及聖 如何適時地作出轉變，以便在一個條件更加惡劣、競爭更趨激烈的世界上經 爭取成功。
目前的情況已經很清楚了，至少對於計算機產業來說，傳統的企業模 式——那種垂直整合、專門生產線和直銷——不再能產生良好的效果了。我相信，我們太陽微系統公司在這十多年的不斷探索中所發展起來 的一套全新的企業模式能夠為業界公司——不管是計算機產業還是其他 領域內的公司，只要它們還想在20世紀90年代剩下的時間內繼續取得成 功的話——提供一些有用的啟迪。
太陽公司所發展起來這套新模式雖然 在10多年前還可能被認為是過於激進的，但如今已經在全球競爭日益增 長的大環境中證明了自己的價值。在1982年的時候，太陽微系統公司還一共只有7名員工，總部只能龜縮在一間按日付租的小辦公室裡;但到今天，財務分析家們紛紛預測太陽 公司的收人將達到60億美元的規模，並且公司已經擁有了 13,000名員 工，在全世界各地都擁有了自己的辦事處。
在公司發展的早期階段，我們能夠取得成功的原因在於能開發出革 命性的新產品來。公司的兩大共同創始人安迪•貝克託希姆AndyBech- tolsheim和比爾•喬伊BillJoy利用一臺用現成的標準配件和Unix操作系 統構建的Sun- 1型電腦開發出了開放系統的全新業界概念。
Unix操作系 統不僅功能強大,而且相容性也非常好，這就保證了它在不同型別的計算 機上都能流暢執行。因此，使用這種作業系統，再加上太陽公司基於Unix 系統開發的網路檔案系統NFSNetworkFileSystem,就能使客戶實現幾種 重要的新功能。