1、相互尊重和信任彼此，具有團隊意識並且不搞個人主義；
2、協調配合且有效合作，關心和幫助他人並願意與他人分享；
3、參與並配合團隊管理，整體意識高，協調合作能力強；
4、能發揮團隊精神，互補互助，提高團隊工作效率；
5、有很強的團隊影響力，帶領團隊實現目標；
6、能妥善地解決成員之間的分歧，對他人的的關注程度很高；
7、認真聽取並吸收每個人的意見；
8、尊重團隊並信任隊員，與隊員溝通積極有效。
1、相互尊重和信任彼此，具有團隊意識並且不搞個人主義；
2、協調配合且有效合作，關心和幫助他人並願意與他人分享；
3、參與並配合團隊管理，整體意識高，協調合作能力強；
4、能發揮團隊精神，互補互助，提高團隊工作效率；
5、有很強的團隊影響力，帶領團隊實現目標；
6、能妥善地解決成員之間的分歧，對他人的的關注程度很高；
7、認真聽取並吸收每個人的意見；
8、尊重團隊並信任隊員，與隊員溝通積極有效。
提出初步方案 公司團隊績效管理專家或管理諮詢專家根據已經確定的團隊工作職責初步提出同一層面各個團隊的KPI，其中最重要的是KPI考評標準的確定。績效考核標準是考評者透過測量或透過與被考評團隊約定所得到的衡量各項考評指標得分的基準。制定績效考核標準需要遵循SMART原則。在初步提出團隊KPI時，首先確定KPI的數量，一般主指標選擇3-6項比較適當，不能追求全面，把團隊的工作面面俱到，數量越多越好，KPI多了，看似詳盡，能全面反映一個團隊的真實業績，事實上是鬍子眉毛一把抓，失去了工作重點，也不符合帕累託(80/20)原則。然後需要確定每個指標的名稱及子指標，接下來確定各個指標的考評標準，再就是確定考評所需資訊的來源及提供週期，最後進行指標的權重分配。
基於團隊的溝通 由專家組成員分別與各個團隊負責人(或者團隊全體成員)就初步提出的KPI進行溝通，徵求團隊的意見，並將溝通成果整理彙總。在考評體系建立及指標確定過程與團隊進行溝通——有利於增強團隊的責任心與團隊成員的滿意感。在溝透過程中，重點是需要與團隊確定考評指標的可行性及必要性。對一些需要考評但資訊來源困難或難以衡量的KPI，需要用其他的指標來代替或者採用績效管理系統來採集資料。
基於流程的溝通 召開相關團隊共同開會討論專家組整理彙總出來的團隊KPI.這個討論溝透過程是一個平衡與互相制約的過程。由參與大工作流程的相關團隊共同討論各個團隊的KPI，只有在流程上下游的團隊才知道最應該考評這個團隊的關鍵環節，由他們來擔當裁判，分別對每個團隊的KPI進行評價與平衡，保證KPI的相對公平性。透過這種開放式、多角度、多思維地討論各個團隊的KPI，能夠保障公司戰略發展目標的順利實現。
樹立團隊標杆 由專家組整理出不同職系團隊的標杆KPI.專家組根據團隊討論結果，選取相對合理、比較完善的一兩個團隊作為標杆。對於不同的職系，需要分別選出一個標杆出來，例如職能管理團隊，選取一個提取KPI相對最好的團隊作為標杆;對業務型團隊，同樣選取一個相對最優的團隊KPI作標杆。
協商一致 參照標杆團隊KPI，由團隊主管領導與團隊負責人共同協商確定本團隊的KPI.標杆團隊KPI實際上是公司對團隊績效考核的導向，而由主管領導與團隊負責人參照標杆共同協商本團隊的KPI，就是一個考評者與被考評者博弈的過程，透過這個過程有利於增強公司對團隊工作行為及結果的導向。同時在溝通協商過程中，增進上下級的瞭解，達成對團隊績效考核的共識，為下一步團隊績效管理奠定良好的基礎。
高層稽核 由高層領導班子成員，即公司績效考核委員會在公司範圍內討論確認各個團隊的KPI.在各個團隊與主管領導協商確定了KPI的基礎上，召開公司層面的高層班子成員對各個團隊KPI進行討論，是在公司層面對各個團隊KPI全面性及平衡性的稽核過程。從公司整體利益角度出發來確定公司的所有戰略發展目標是不是已經全部分解下去了，各個團隊之間的KPI是否平衡，考評寬嚴度是否適當，各個團隊的績效考核是否遵循共同的價值導向……在確認以上要求都得到滿足後，由公司層面高層班子成員稽核通過後，開始正式實施團隊KPI的考評。
倉庫主管指標考核標準的四大指標根據企業實際情況，加以完善，制定所需考核標準。
倉庫主管的考核標準的目的為提高倉儲運作經濟效益，技術，操作水平，要進行認真的經濟核算工作，進行核算就要有明確的經濟技術指標體系。
倉庫主管的考核標準：
1、貨物儲存量指標；
2、貨物質量指標；
3、勞動生產率指標；
4、儲存經濟性指標。