從目標需要確定績效考核指標，要遵循導向性

　　設定指標要遵循導向性。在績效考核體系的設計過程中,考核指標設定是關鍵的一環。從更深層次上來說,透過考核指標的設定,可以影響員工對待不同工作的態度。也就是說,透過考核指標的設定,讓員工明白企業對他的要求是什麼,以及他將如何開展工作和改進工作,他所獲得的報酬會是什麼樣的。考核指標可分為定量(量化)指標和定性(即不量化)指標兩類,這兩類指標考核的內容和側重的要點均有所不同。具體來說,定量指標用於考核可量化的工作,而定性指標則用於考核不可量化的工作。採用定量指標進行績效考核,在明確考核指標的情況下,簡單明瞭、較易實施,但缺乏針對性。採用定性指標進行績效考核,可以對整個工作程序進行評價,適用的範圍較廣。但是,在實際操作中,定性指標的評價往往會有考核者的主觀傾向,準確度易受影響,被考核者對考核結果的認同和信服感也會受到影響。因此,如何把握考核指標的量與度的問題,也就是如何平衡量化與不量化之間關係的問題,就需要根據企業目標而定。

　　組合指標要針對不同崗位。那麼,對於員工的考核,究竟採用定量指標,還是採用定性指標呢?一般來說,需要針對員工的具體崗位,選用合適的定量指標與定性指標的組合。對於管理層來說,其工作影響範圍往往也是全域性性的。因此,適宜採用量化成分較多、約束力較強、獨立性較高、以最終結果為導向的考核指標,即以定量指標為主、定性指標為輔。對於普通員工來說,工作內容單純,對生產經營結果只有單一的、小範圍的影響。因此,適宜採用量化成分少、需要上下級隨時充分溝通、以工作過程為導向的考核指標,即定性為主、定量為輔。當然,也不能一概而論。例如,對於公司最高管理層來說,作為生產經營的間接管理者,主要從事政策制定、監督執行、協調管理及資訊溝通等工作,工作結果將影響到公司的利潤和公司整體運轉狀況,而無法透過工作過程來衡量其績效。因此,可以全部採用與公司經營業績相掛鉤的定量指標進行考核即可。即使是同一個崗位,也可能因為公司的戰略不同,或者因為公司企業文化的不同而在不同時期採用不同的考核指標。例如,對於一線的操作工人來說,主要從事重複性高的機械勞動。在公司處於擴張期,可能以考核其產量為主,採用較多的定量指標;在公司處於穩定期、追求質量與創新時,可能以考核其工作能力和態度為主,採用較多的定性指標。

　　確定指標要滿足兩個原則。總而言之,在設定員工的績效考核指標時,應該因地制宜,根據實際情況選擇相關的定量指標和定性指標。在指標選擇時,需要滿足科學性和應用性兩個方面的基本要求。科學性,包括準確性、可靠性和靈敏性。準確性表現在指標的含義和傳達的資訊明確,能準確與考核目標掛起鉤來;可靠性表現在指標之間相互銜接,不會出現相互矛盾;靈敏性表現在指標能夠很好的區分出員工績效之間的差異,對公司所關注的差異能做出靈敏的反映。應用性,包括經濟合理性、普遍接受性和操作可行性。經濟合理性指對指標完成情況資訊收集與分析的成本是可接受的;普遍接受性表現在指標的設定得到全體或者大多數員工的廣泛認同和支援;操作可行性表現在指標的設定使績效考核在操作上簡便易行。

　　提出初步方案 公司團隊績效管理專家或管理諮詢專家根據已經確定的團隊工作職責初步提出同一層面各個團隊的KPI，其中最重要的是KPI考評標準的確定。績效考核標準是考評者透過測量或透過與被考評團隊約定所得到的衡量各項考評指標得分的基準。制定績效考核標準需要遵循SMART原則。在初步提出團隊KPI時，首先確定KPI的數量，一般主指標選擇3-6項比較適當，不能追求全面，把團隊的工作面面俱到，數量越多越好，KPI多了，看似詳盡，能全面反映一個團隊的真實業績，事實上是鬍子眉毛一把抓，失去了工作重點，也不符合帕累託(80/20)原則。然後需要確定每個指標的名稱及子指標，接下來確定各個指標的考評標準，再就是確定考評所需資訊的來源及提供週期，最後進行指標的權重分配。

　　基於團隊的溝通 由專家組成員分別與各個團隊負責人(或者團隊全體成員)就初步提出的KPI進行溝通，徵求團隊的意見，並將溝通成果整理彙總。在考評體系建立及指標確定過程與團隊進行溝通——有利於增強團隊的責任心與團隊成員的滿意感。在溝透過程中，重點是需要與團隊確定考評指標的可行性及必要性。對一些需要考評但資訊來源困難或難以衡量的KPI，需要用其他的指標來代替或者採用績效管理系統來採集資料。

　　基於流程的溝通 召開相關團隊共同開會討論專家組整理彙總出來的團隊KPI.這個討論溝透過程是一個平衡與互相制約的過程。由參與大工作流程的相關團隊共同討論各個團隊的KPI，只有在流程上下游的團隊才知道最應該考評這個團隊的關鍵環節，由他們來擔當裁判，分別對每個團隊的KPI進行評價與平衡，保證KPI的相對公平性。透過這種開放式、多角度、多思維地討論各個團隊的KPI，能夠保障公司戰略發展目標的順利實現。

　　樹立團隊標杆 由專家組整理出不同職系團隊的標杆KPI.專家組根據團隊討論結果，選取相對合理、比較完善的一兩個團隊作為標杆。對於不同的職系，需要分別選出一個標杆出來，例如職能管理團隊，選取一個提取KPI相對最好的團隊作為標杆;對業務型團隊，同樣選取一個相對最優的團隊KPI作標杆。

　　協商一致 參照標杆團隊KPI，由團隊主管領導與團隊負責人共同協商確定本團隊的KPI.標杆團隊KPI實際上是公司對團隊績效考核的導向，而由主管領導與團隊負責人參照標杆共同協商本團隊的KPI，就是一個考評者與被考評者博弈的過程，透過這個過程有利於增強公司對團隊工作行為及結果的導向。同時在溝通協商過程中，增進上下級的瞭解，達成對團隊績效考核的共識，為下一步團隊績效管理奠定良好的基礎。

　　高層稽核 由高層領導班子成員，即公司績效考核委員會在公司範圍內討論確認各個團隊的KPI.在各個團隊與主管領導協商確定了KPI的基礎上，召開公司層面的高層班子成員對各個團隊KPI進行討論，是在公司層面對各個團隊KPI全面性及平衡性的稽核過程。從公司整體利益角度出發來確定公司的所有戰略發展目標是不是已經全部分解下去了，各個團隊之間的KPI是否平衡，考評寬嚴度是否適當，各個團隊的績效考核是否遵循共同的價值導向……在確認以上要求都得到滿足後，由公司層面高層班子成員稽核通過後，開始正式實施團隊KPI的考評。

　　非量化勿考核。企業管理者中一直流行著這樣一種績效管理思想：“只有量化才能管理好”，否則再好的績效評價也沒有說服力，甚至這項工作就沒有存在的價值。殊不知，量化管理的真正目的在於引導企業員工的行為方向，使員工的工作目標與企業的組織目標相一致，透過整合員工績效以有效實現企業目標。另外，企業的發展目標中很大一部分由於相對抽象且難以直接測量，根本無法用量的指標來預測和評價，如行業認同度、核心競爭力等，所以只能選取諸如銷售額等可以量化的指標來評價公司的發展，指標分解時也只能分解可以量化的指標。

　　考核指標越精細越好。為了實現企業某一時期的發展目標，企業各職能部門利用自身較為擅長的專業知識和技能，精心設計出公司精細化的績效考核指標體系，而企業作為一個整體的、系統的組織，要實現的遠、中、短期目標是什麼？反而沒人關心。其結果是，企業的長遠目標要麼缺失，要麼發散，公司上下或迷失方向，或缺少凝聚力，造成很多部門和員工工作上的方向錯誤，越“正確”地做事，越偏離企業目標。

　　財務指標是考核關鍵。許多企業認為企業目標的實現與否，關鍵是看財務指標，財務目標實現了，企業目標基本上也就實現了。實際上，財務指標只是注重反映過去的結果，對企業的發展和管理狀況則表現較少，並在很大程度上代表股東的價值取向，偏重短期利益，而忽視企業發展的最關鍵決定要素――客戶，也反映不出企業的核心競爭力，導致考核指標不能與組織的戰略目標有機結合，從而容易引發公司經營管理者和員工的短期化行為，影響企業的持續發展。

　　考核指標應量化到部門。多數企業績效考核指標設計的實踐思路是：制定企業目標之後，便設計好指標體系，再根據部門職能分工，將指標分解落實到各個部門，最後將指標量化，作為考核部門績效的標準。考核執行者認為：只要把企業的所有目標均細化為小目標分解到部門，而每個部門都完成自己的任務，那麼，企業的總目標也就自然而然地實現了。