斯科特•麥克尼利有何經營理念

　　目前的情況已經很清楚了，至少對於計算機產業來說，傳統的企業模 式——那種垂直整合、專門生產線和直銷——不再能產生良好的效果了。我相信，我們太陽微系統公司在這十多年的不斷探索中所發展起來 的一套全新的企業模式能夠為業界公司——不管是計算機產業還是其他 領域內的公司，只要它們還想在20世紀90年代剩下的時間內繼續取得成 功的話——提供一些有用的啟迪。

　　太陽公司所發展起來這套新模式雖然 在10多年前還可能被認為是過於激進的，但如今已經在全球競爭日益增 長的大環境中證明了自己的價值。在1982年的時候，太陽微系統公司還一共只有7名員工，總部只能龜縮在一間按日付租的小辦公室裡;但到今天，財務分析家們紛紛預測太陽 公司的收人將達到60億美元的規模，並且公司已經擁有了 13,000名員 工，在全世界各地都擁有了自己的辦事處。

　　在公司發展的早期階段，我們能夠取得成功的原因在於能開發出革 命性的新產品來。公司的兩大共同創始人安迪•貝克託希姆AndyBech- tolsheim和比爾•喬伊BillJoy利用一臺用現成的標準配件和Unix操作系 統構建的Sun- 1型電腦開發出了開放系統的全新業界概念。

　　Unix操作系 統不僅功能強大,而且相容性也非常好，這就保證了它在不同型別的計算 機上都能流暢執行。因此，使用這種作業系統，再加上太陽公司基於Unix 系統開發的網路檔案系統NFSNetworkFileSystem,就能使客戶實現幾種 重要的新功能。

　　斯科特•麥克尼利是太陽微系統公司的共同創始人之一，他的童年生 活過得非常舒適。父親是美國汽車公司AmericanMotorsCorporation的副 主席，因此，小麥克尼利在幼年時期就能夠得到與李•艾科卡LeeIacocca 這樣的名人一起打高爾夫球的機會，並且進入一家貴族預科學校學習。

　　在校期間，他成為學校的網球隊隊長。此後，他又進入了著名的哈佛大 學，主修科目是經濟學。不過，他在哈佛的生活基本都是在高爾夫球場 他是高爾夫球隊的隊長和啤酒杯裡度過的。畢業之後，麥克尼利首先 在伊利諾伊州的羅克威爾國際工廠RockwellInternationalFactory裡當了 兩年的車間領班，然後又轉到斯坦福大學拿到了製造業的MBA學位。

　　不 過，他在斯坦福的學業生活中也繼承了以往那種吊兒郎當的風格，他後來 自己總結這段生活時就曾說道:我儘量減少花在每個學分上的時間。 然後，在1982年的時候麥克尼利的人生轉折點終於出現了。他在斯 坦福大學時的一位同學邀請他一起加盟建立太陽公司的創業活動，由他 來分管制造業方面的事宜。

　　我熱愛工廠。麥克尼利這樣說道，製造產 品才是企業的真正價值所在;真正的企業絕不是華爾街那種買空賣空的投機倒把活動、諮詢行業的空口白牙，也不是律師行業的浮誇。這些活動 都不能增加價值。要想獲取新的價值，你必須生產出新東西來。麥克尼 利的座右銘是表現出眾才能玩得開心，當太陽公司的另一位創始人離 開後，他就接任了總經理的職位，並且在不久之後就成為公司的CEO。

　　在 他的努力下，太陽公司於1986年成功上市。最近，麥克尼利跟微軟公司的 創始人比爾•蓋茨之間又產生了激烈的競爭，他指責比爾•蓋茨企圖建立 一個微軟壟斷下的經濟格局。附帶說一句，麥克尼利以言辭激烈而聞名 業界。

　　我們所做的一切都是出自於純粹的直覺，就好像我們用自 己的直跑來尋找所有能給自己提供幫助的公司一樣。正是透過 延立戰略聯合關係，我們用槓桿作用利用了合作伙伴的各種專 有技術和專門產品。要解決這個難題，第一步就是要先對自己提出一個問題 你 的公司究竟扭長做什麼？公司究竟能提供哪些技術、資源或者 是擁有什麼樣的能力來獲得真正的竟爭優勢？這個問題的答案商 就在於什麼是公司的核心能力corecompetencies上。核心能力 業是公司的基礎性平臺，只有在這個平臺之上，你才可以去導求外 聖部聯合、利用第三方的專家技能為公司帶來財富。 經每一家企業都有它最技長的領域，應該讓它們分另!J從事這 些領域的工作，只有_這樣才能擇低產品開發過程中的冗餘和假 效率現象。