突如其來地，汽車工業出現在地平線上。我們發現，再也不能 僅僅侷限於為體育運動製作檯球，而是應當適時地作出轉變，為前景更加 廣闊的汽車工業製作滾珠軸承。旋轉軸承在當時並不像現在所認為的那樣是理所當然，它的出現是 建立在衝破重重阻力的基礎上的。最初人們認為汽車就像四輪馬車那樣 應該有一個簡單的塗上油脂的輪軸,因而第一批軸承的設計就是按照這個設想進行的，但是，隨著汽車速度的不斷加快，這個設想很快就破滅了。
我們所生產的滾珠軸承受到了那些作為開拓者的汽車製造商的很大歡 迎。透過停止和結束長期合同，我個人可以完成絕大部分的銷售工作。 在這裡,我又一次可以作為一個個體自力更生地獲得成功，並且，當我回 到工廠時,我甚至可以幫助進行工場的設計和佈置。但是，一旦涉及到生產問題時，單憑個人的才幹立刻就無能為力了。
海厄特和我都無法親自制造所有的產品。如果我們想要及時地完成任 務，我們就不得不依靠其他的個體，並激發他們的個人積極性，也就是說， 我們的工作的完成必須依賴於眾多個體的聯合努力。
1923年，小斯隆被推選為一個被形容為是沒有指揮的管絃樂隊的 公司的總裁。根據小斯隆本人的說法，這個公司在管理上任人唯親，各 個部門獨立為王、各成體系，與總公司討價還價。小斯隆所說的這個公司 就是通用汽車公司，它由實力雄厚的杜邦家族進行控制，該家族最近才解 僱了小斯隆的前任——通用汽車公司的創始人威廉•杜蘭特。
事實上，把 小斯隆引進——或者更確切地說是買到——通用汽車公司的正是杜蘭特 本人。在1895年從麻省理工學院畢業並獲得電機工程學位後，小斯隆加 入了位於新澤西州東北部港市紐瓦克的海厄特滾珠軸承公司，這個公司 在當時主要製作檯球。他很快就以5,000美元的投資成為公司合夥人之 一，並促使公司的業務重心逐漸轉向為汽車工業生產滾珠軸承。
1916年， 杜蘭特也轉向這方面的發展，並以1，350萬美元的代價收購了這家公司， 小斯隆也隨之轉為通用汽車公司服務。在接任通用汽車公司總裁一職後，小斯隆全力以赴地開始推行他那 頗具獨創性的在協調控制基礎上的分權體制計劃，以便消滅公司內部 的重複勞動和無意義的浪費。
在他看來，他的組織藍圖是部分借鑑了美國的憲法體制。在小斯隆的管理理念中，獲得成功的最重要的也是最明 確的兩個因素是機會和動機。分權體制為人們在公司的管理層級上的攀 升提供了更多的機會，而基於工作效率和成本削減基礎上的具備激勵性 的補償機制的建立則為員工提供了工作動機。
在為通用汽車公司掌舵30年之後，小斯隆撰寫了《我在通用汽車公 司的歲月》這本書，該書立刻在全國各地暢銷，併成為了對管理實踐具有 重要意義的宣言。儘管這本書早在正式出版的1963年前10年就已經完 成並可以付印，但小斯隆一直拒絕將其公開出版，直到書中被提到並作出 評判的所有人都去世為止。
這本書可謂是他的管理哲學的擴充套件和延伸，其中包括了一個經理不應當當眾批評下屬等管理思想。
我們並不高高在上地發號施令。自從我成為掌控這家公司 的最高首腦以來，我述從來洗有釋出過一-1'•命令。政策應當由制訂它們的人灸責實施。正如此任何人都靈透 徹地學握某種機械的原理的人必究是這種機械的發明者一樣， 能夠最深入地理解政策精隨的也必龍是那群制訂了這一政策的 人。在所有的商業•活動中，99%都是程式性的。除了在總體上 給予指導之外，它們並不醫要管理人員特別的注意。